任正非親述:華為之所以為華為

任正非親述:華為之所以為華為

日期: 2019-09-07

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任正非又接受采訪了。


與之前不同的是,本次接受BBC故事工場紀錄片采訪,不僅聊到了華為目前的處境,任總還完整講述了華為是怎么一步步發展起來的,華為是一家什么樣的公司,為何成功。

任總還講述了很多不那么為人知的細節,比如,中國可能錯失了一家世界級的拖拉機公司,怎么講?

故事,幾乎是從任總還是一名解放軍工程師時講起了…

任總接受BBC故事工場紀錄片采訪紀要

2019年7月23日


 1、BBC“故事工場”紀錄片制作人Nicola Eliot:BBC今天錄這個節目不僅僅要了解華為在目前處于怎樣的境地,同時希望了解華為是一家什么樣的公司,怎么一步步發展起來的,成功的原因有哪些。所以,我們會把歷史不斷往前推。第一個問題,您作為解放軍的工程師,當年參與建設了遼陽化纖廠,當時的工作條件怎么樣,給您帶來了哪些經歷?

任正非:遼陽化纖廠是在中國文化大革命時期國家確定的一個重點建設項目,從法國德布尼斯·斯貝西姆公司引進從油頭到化尾的成套化纖設備。當時中國經濟比較困難,政府希望每個中國人都能穿上一套化纖衣服而引進了這套設備,中央領導非常重視。當時中國國內處于混亂時期,地方工程隊伍都不愿意去這樣艱苦的地區承擔工程項目,中央只好調軍隊去做這個工程項目。軍隊進入這個地方時,主要是很欠缺技術上的人才,我們這些剛剛離開學校沒有多久的人就成了人才,好賴比不懂的人懂一點。當時生活條件非常艱苦。

一是,東北缺少吃的,全年都是雜交高粱米,那時冬天半年都吃腌的大白菜和蘿卜,主要問題是沒有肉,很少一點點油,老百姓每個月只有三兩油,我們是一斤,條件很艱苦。

二是,幾萬部隊突然進入荒山野嶺,沒有房子住,所以要搭一些簡易的房子。那時候不像現在搭簡易房子這么容易,那時很難,冬天地基沒有做很好,房子沉降開裂,冷風可以進去。生活很艱苦,但是我們擔負的工程非常先進,自動化程度很高,這形成了“冰火兩重天”,非常先進的工程,非常艱苦的生活條件。

那時中國不太重視文化教育,文化大革命中已經把教育搞亂了,唯有在遼化這個地方,從中央領導到省市各級領導,都號召我們讀書、學習,因為不學習就搞不懂先進設備如何工程安裝、如何調試好儀表,完成生產。

在文化大革命時期,我們感到這像沙漠中的綠洲一樣,有學習的機會,再苦也不覺得苦,我們覺得還挺幸福,當時看技術書在這兒不算犯錯誤,是不容易的。 


2、Nicola Eliot:您研制成功空氣壓力天平,這個發明所需的知識,是你在遼陽時通過讀書獲得的,還是從其他地方獲取的?

任正非:這種設備法國是有的,我們有專家在法國看見過,他給我描述了這個儀器大概是什么樣子。于是我先從數學來推導整個儀器結構,包括一些偏微分方程。我曾去請教過東北大學的李詩久教授,請教我的數學推導否正確,有沒有可能成功。這位數學教授給予了肯定,認為能成功。我回來再繼續設計整個系統。這個儀器最主要是為了檢驗法國進口的儀器儀表用,當時中國不具有這樣的檢驗儀器,所以做了這個設備。

這個設備成功時,中國剛剛粉碎四人幫,開始重視科學、技術和生產實踐。我個人認為,我的發明只是一個小發明,談不上多么重大,但是因為當時沒有別的人發明,國家就把我那時的小發明捧成了大發明,給了大英雄的榮譽稱號。 


3、Nicola Eliot:是否您在遼陽的經歷促使您在44歲時創立了華為?

任正非:44歲創建華為的時候,我是沒有任何經驗的,是盲目下水的。我們離開軍隊以后,走入市場經濟,非常不適應。我們和西方退役軍人走入市場經濟還有很大區別。因為西方軍隊雖然不完全是市場經濟化,但社會是市場經濟化,他們耳濡目染都會知道什么叫“市場經濟”,因此他們從軍隊退役到企業去工作有一定的適應性。

我們完全是不適應的,因為我們是從計劃經濟出來的,軍隊一分錢都不能賺,都是老老實實的。我們就不明白,為什么到市場經濟后,十塊錢買來的貨物,要賣十二塊錢?肯定是騙人家的。當然,那時我們不知道有運作費用、財務成本、稅費等,不懂這些,所以到地方來非常不適應。甚至連什么是超市這個名詞都不懂。

如果說創業之前有什么經驗,那就是年齡,總比年輕二十多歲的孩子經歷的風浪多一些。在文化革命中,我所遭遇的挫折和困難很大,所以在市場經濟時代雖然遭遇困難,還是覺得能夠承受。就這么一點,此外,沒有任何技能可以支撐我來創立華為。 


4、Nicola Eliot:因為創業存在這么大的風險,您又沒有相關知識,為什么還是決定創立了華為?

任正非:其實我們已經是無路可走,由于我那時工作做得不好,別人不要我了。深圳科技局說,你原來是搞科研的,現在可以來搞科技企業。我們自以為搞一點技術還可能,所以走上這一條路。今天看來,當時是太無知了,因為無知才走上了這條路,然后就沒有退路,退回去只能靠勞動力再發展,因為任何資本都沒有了,我轉業的費用全部用光了。


5、Nicola Eliot:有一些報道說,您在軍隊里待過,就證明華為和中國軍隊有聯系。對此,您有什么要說的嗎?

任正非:70年來,中國退伍的軍人有5000多萬,退伍軍人都要再就業,我是其中的一個。美國所有退役軍人也要再就業,這是一樣的。離開軍隊以后,我與軍隊沒有任何關系,因為我們從事的是民用業務。外界這種推測沒有什么道理。


6、Nicola Eliot:您剛才提到在創立華為時的資本問題,如果創業失敗,就沒有任何資本,只能從零開始。當時用了多少錢創立華為?如果這些錢不是來自于解放軍,那是來自于哪里?

任正非:華為創業注冊資本是21000元人民幣,當時我們家的轉業費只有3000多元人民幣,所以我找了幾個人集資。后來公司發展到小有規模時,他們要退股,要分公司很多錢,他們通過法律訴訟手段獲得很大賠償。他們都退出去了,公司就變成我一個人的公司,我就開始把股份逐步分給員工了。當時退股的法庭判決都在公司有記錄存檔,你們可以去看看這些記錄。這里沒有國家一分錢,就是幾個人湊的錢,我自己不可能有21000元這么多錢來創業。


7、Nicola Eliot:當年在中國市場轉售交換機的企業有幾百家,但是絕大多數沒有生存下來,華為憑什么能夠通過轉售香港公司的交換機而生存下來?秘訣在哪里?

任正非:第一,我們從一開始就確立了“以客戶為中心”,寧可員工多吃一點苦,一定要維護客戶利益,這樣客戶基本上能接受我們。那時可能還不止幾百家公司,能夠生存是因為中國龐大的市場實在太供不應求了,就連落后的東西都會有人購買。

那時我們去代理銷售香港鴻年的交換機,當時它在模擬電子技術中還算比較好的產品,我們自己也比較努力,積累了原始資本。然后,我們并沒有消費到自己身上,而是用于再投入,再建立服務體系,改善客戶利益。2000年,我沒有自己的房子住,當時租了一個三十多平方米的房子生活。想象一下,十幾年前我還沒有房子住,福布斯還說我是大富翁,不能理解。

我父母親都沒有得到很好照顧,父親在街上買了過期飲料喝,導致拉肚子而去世。母親擔憂我,政治風浪比較大,福布斯說我很有錢,母親問錢從哪兒來的,她很擔憂,在菜市場往家走的時候被汽車撞死了。處在那種歷史階段,我們把所有原始積累都投入到未來的發展中,從這點來說和別的公司不一樣,別的公司賺了錢就去消費了或投資其他領域了。

我們對供應商很誠信,賣的錢及時還給這些供應商,供應商相信我們,有時候就會把貨優先給我們,這樣解決了沒有資金、先買進再賣出的問題,使華為在發展中擴大了一些可能性,在這方面,香港的鴻年公司對我們的成長是功不可沒的。


8、Nicola Eliot:后來華為開始自主研發技術,自主研發蘊藏著很大風險,為什么華為會決定去承擔這么大的風險?

任正非:在我人生受到挫折的時候,就是我在深圳國營企業工作時被壞人騙走了錢,因為打官司請不起律師,我自學了很多法律書籍,包括歐美法律、大陸法律,就準備自己做律師去打官司。這段經歷我明白了兩個道理,市場經濟一邊是貨物、一邊是客戶,兩邊要交易,中間就是法律。我知道永遠不可能掌握客戶,只能掌握貨物,怎么辦?我們要研發。

另外,我們最早代理的交換機是BH01,珠海一個小公司的產品,它看我們賣得好,就不給我們供貨了,就像現在美國的實體清單一樣。后來有人給我們介紹,我們轉向賣香港鴻年公司的HAX機,賣得很好的時候,它們也不供貨了,逼著我們自己做通信產品。我們就在這樣的主觀條件、客觀條件下,走上了自主研發的道路。在華為公司經營有起色后,我也幫原來工作的公司償還了一部分債務。

Nicola Eliot:如果當時自主研發沒有研制成功,潛在風險在哪里?會帶來怎樣的后果?

任正非:因為那時我們無路可走,根本沒有想過“研制不成功會怎么樣”,還是相信我們會研制成功。那時是模擬通信設備,并不是很復雜,所以我們還是有信心的。第一階段是從賓館酒店用的40門交換機開始,40門成功以后,我們就有信心研制100門交換機,后來是200門。應該說,我們是一步步往高處走,并非一次就做出大產品。 


9、Nicola Eliot:最開始華為轉售別的公司的交換機,后來開始自主研發交換機產品。請問華為自主研發交換機產品的知識是從哪里來的?

任正非:當時我們所有人的知識都是讀一本南京郵電學院的教科書,是陳錫生教授寫的。大家讀教科書來做交換機。


10、Nicola Eliot:那時候中國的電信市場是由西方公司的產品所主導,華為是如何突破當時市場格局的?

任正非:那時我們根本不具有與西方公司競爭的可能性,最主要還是從給招待所、小酒店使用的小交換機開始起步,而且是模擬交換機,逐漸做大,積累很多年以后,才開始能做數字式交換機。 


11、Nicola Eliot:當時,由于華為沒有選擇投資CDMA技術,失去了很多機會。CDMA技術后來成為中國市場的主流技術之一。如果現在回頭來選擇,華為會作出不同的選擇嗎?你們會投資CDMA嗎?

任正非:這是一段歷史。從2000年開始,中國在無線通信標準(CDMA、GSM……)的選擇上,都是處在矛盾之中。由于當時國家不給中國電信發無線牌照,他們就把在日本淘汰的PHS技術,在中國做成了小靈通。我們當時判斷小靈通可能會賺很多錢,但是沒有前景,就沒有做。CDMA我們做了,但是沒有做IS-95這個落后體系,我們做的是1X。但是中國市場招標只要IS-95,不要1X,所以我們落選了,沒有獲得中國市場的選擇。這兩個對我們來說是挫折。

從2000年到2008年國家決定上3G,這八年期間,我們決定無線的路線時,我個人精神很痛苦,幾近崩潰。因為我堅定不移走3GPP、GSM、UMTS道路,不走那兩條路。

我不怕來自外面的壓力,外面怎么壓我,我都不怕,還是堅定走下去。我害怕來自內部的壓力,內部不斷有高層寫信、寫報告給我,“你這個決策錯了,會葬送華為公司的”。

那八年,我是度日如年,這個決策沒有其他人承擔責任,必須要我自己承擔選擇的責任。那八年看到別人賺大錢,我們不能賺錢,看到我們自己比別人困難多,外面大量文章都是諷刺挖苦我們的,萬一我真的錯了怎么辦。 

八年以后,中國終于發放3G牌照,一下子把我們的能量釋放出來了。當時,并沒有覺得我們勝了,只是壓力減輕了,我們的設備可以用了。

當時我們在中國市場沒有機會時,就把大量精力投到海外,開始海外市場的很多年,都見不到客戶,更不要說合同了,掙不到錢。那時正是中國假羽絨衫……假貨賣到俄羅斯去的時候,俄羅斯郵電部長說了一句話“中國有什么高科技?除了假貨,什么都沒有”。我們背負著自己的產品,還要和中國賣假貨的人混在一起,讓客戶認同我們,這個時期很難。

但是如果不打開海外市場,我們在中國又沒有市場機會,就會面臨更加困難的情況。當時我個人長年累月在非洲、拉丁美洲出差,家庭往來和聯系非常少。對這段歷史我很懊悔,因為小孩正在成長時期,希望爸爸帶著玩游戲、躲貓貓,我沒有做。我好不容易從海外回來,累得喘不過氣來,就躺在床上睡覺。所以,我與小孩沒有好好交流,但這是為了生存,為了活下來。

2000年左右,海外才開始有人買我們一點點設備,給我們一點點合同,才有機會體現華為的服務精神,慢慢客戶就接受我們了。那時我們談不上“優良”兩個字,我們還達不到和西方公司一起競爭的水平。非洲為什么能接受我們?因為戰爭,西方公司全跑光了,非洲要設備,我們就可以賣給非洲。還因為瘟疫、極端環境……,我們能賣一些產品,積累了一些海外的成功經驗。

今天我們提拔干部,都是要求在非洲等海外艱苦地區工作過,用的是美國軍隊對軍官的考核標準,“上過戰場、開過槍、受過傷”來確定干部有沒有被提拔的資格,海外成功經驗必須是一個指標。否則海外的人艱苦奮斗回來,都讓在“花前月下”的高素質干部把官職奪走了,這樣的價值評價體系不行。

這種循環雖然不一定最好地使用了優秀人才,但是構建了第一批堅強的隊伍。所以,今天我們的隊伍很堅強,美國這么強的打擊,我們公司不僅不垮,還士氣高漲。

失去中國市場機會的這段時間,我們走向海外,但是回來以后,中國又走向新的發展階段,我們又具備了從海外調一些優秀將領回來“殺回馬槍”的機會,又在中國重新獲得成功。 


12、Nicola Eliot:我們之前看過報道,1998年的時候,華為幾乎把全年利潤的一半拿出來聘請西方咨詢公司。當時主要向這些公司尋求哪方面的建議?為什么向西方學習獲取這些建議,對華為來說這么重要?

任正非:最早創業的時候其實就是我一個人,然后不斷進來一些人,根本就沒有規則。比如我說“你漲多少工資”,就定了,當然會有利于一些人,也會傷害一些人。

隨著公司規模越來越大,需要起草非常多的文件來規范公司,但我沒有起草文件的能力,我個人在軍隊從事技術工作,沒有從事過管理工作。但是我們必須要前進,所以還是起草了很多文件,但覺得這些文件不規范,不利于華為成長為大公司。

那時我們認為華為應該可以成為大公司,所以請了IBM、埃森哲……幾十個顧問公司來給我們做顧問。顧問費每個小時是680美元,那時我們員工的工資每月只有5000多元,相當于顧問一個小時的工資。但是為了明天,我們必須要向人家學習,要承認人家的價值。我們派了很多人學習,當時學習的人中也有不好好學習的,有些投機分子以為學了就可以怎么樣,看到別人在市場上升官,做了一半就走了。所以,有很多東西沒有完全做到底,這是一個缺憾。

但是有一個項目學到底了。IBM對于我們的財務和審計進行咨詢時,當時孟晚舟還是一個“小蘿卜頭”,她做了項目經理,二十多年和IBM等顧問接觸下來,把財務做得很好,而且超越顧問的指引,管理水平、標準更高了。現在華為的財務質量水平應該比很多西方公司高得多。現在有一些大顧問公司和我們說“不要一分錢來做顧問行不行”,我們拒絕了,因為我們還要給他們講課,還費勁。

我們自始至終向西方公司學習,在學習過程中不斷進行優化。今天美國打擊我們的時候,大家看到華為公司好像沒有什么變化,為什么?因為大量系統已經接受了這個體系,能夠自己理解,自己融匯。大量向西方學習,從今天看來是正確的。


13、Nicola Eliot:您剛才提到華為在海外市場的發展策略,首先從相對欠發達的區域(比如非洲、印度)開始發展業務。取得成功之后,為什么在2003年您會考慮把華為賣給摩托羅拉呢?

任正非:因為我們自己預判,按照當時發展的狀況,我們會達到世界先進水平,遲早會和美國對抗,那時美國一定會打擊我們。希望賣給摩托羅拉,就是為了戴上一頂美國的“牛仔帽”,公司還是幾萬中國人在干,也是體現中國人的勝利。資本是美國公司,勞動是中國人,這樣有利于在國際市場上擴展。在這樣的情況下賣給摩托羅拉,當時談好的價格是100億美元,已經簽了所有合同。

當時有兩個打算:

第一,我們有一部分人想將來去做拖拉機,當時中國拖拉機廠正處于崩潰的時候,我們想把洛陽等所有拖拉機廠買下來,當時中國的拖拉機1000美元一臺,但是有問題,總漏油、發動機不耐高溫。我們用向IBM學習的IPD方法就可以解決這個問題,然后把拖拉機價格提到2000美元。我們不可能顛覆汽車產業,但可以創造世界上最大的拖拉機王國。

第二,絕大多數人繼續走通信道路,戴著摩托羅拉的“帽子”,可以打遍全世界。都是光榮的。但是,這件事情可惜沒有成功。我們預測“遲早和美國交鋒”是正確的,現在交鋒了,實體清單禁止我們,什么東西都不賣給我們,甚至墨西哥的麥當勞都不賣給我們,很極端。我們自己美國公司的東西也不能用,我們員工也不能與我們美國公司的員工講話,否則就是違反美國實體清單。

這種極端情況,我們當年判斷會出現,現在真出現了,我們有預防,所以沒有什么恐慌感,能應對過去。 


14、Nicola Eliot:華為在拓展歐洲市場的初期,盡管市場拓展面臨困難,但最后通過極低的成本突破了歐洲市場。有些人說華為的成本和價格這么低,一定是因為獲得了中國政府的支持?這點您能不能大概講一講。

任正非:社會理解完全是錯誤的。我們不僅價格賣得不低,而且是賣得高,我們可以把十年或二十年的財務報表的電子件發給你們,你們看看我們的財務報表,我們是賺錢很多的。不然,怎么會累積起這么大的公司。

在歐洲市場的突破得益于SingleRAN,這個產品的做法來自于一個數學家,他當時只有二十多歲,他把2G和3G的算法打通了,然后2G和3G可以合成一個設備,體積至少降一倍,重量降一倍,成本下降一倍。歐洲最大問題是沒有鐵塔去安裝太重的設備,歐洲舊房子很多,只能在房頂上安裝,設備一定要輕。我們發明SingleRAN以后,分布式基站一下子獲得了歐洲的歡迎,歐洲就購買我們的產品。

成本不會按數學方式下降一半,也至少下降30-40%,盈利很好,我們員工的工資待遇遠高于西方公司,否則不會有這么多數學家、科學家……優秀人才到我們公司來。

所以,華為在無線領域領先全世界,突破點是一個數學算法,算法是一個俄羅斯小青年突破的,現在他是華為公司的Fellow。他突破以后,我們在上海試驗,認為是可行的,就利用這個算法把很多東西分解了。

為什么這個算法讓我們公司如此厲害呢?當時3G設備和4G設備有三種制式:CDMA、UMTS和中國的TD-SCDMA,用這種算法,我們只生產一種設備,可以適應三種制式,這樣我們的生產成本大幅度下降。接下來垂直系統是多頻,為什么多頻?運營商存在七八十年了,一段時間分一個無線頻率,大多數運營商都有十幾段頻率,就需要十幾根天線對應,才能把所有無線信號接收。

因為我們有這個算法,就把多頻打通了,一根天線完成所有頻率接收。你們可以去參觀天線,我們的天線超級先進。十幾根天線變成一根天線的時候,成本下降多少?利潤賺得太多。這個算法使我們的基站適應了多模多頻,高質量、低成本。

財務報表不能太好,太好了也是不利的。只有加大研發戰略投入,才能消耗利潤,每年至少投入150-200億美元,包括加強對大學的支持。這樣我們就能把錢投資到未來,并不是把錢都分給員工,讓員工變得胖胖的,然后都不干活;也不是分給股東,大家懶懶的。

我每次都講“蘋果是我們的老師”,蘋果永遠賣高價,才能讓低價的公司生存下來。如果我們賣低價,世界上就沒有別的“草”能生存,所以我們不是靠賣低價成功而獲得了歐洲市場,而是靠技術創新和科技創新獲得的。


15、Nicola Eliot:現在大家對于華為在研發上面的強力投入都很了解,華為在海外的研發中心也有布局,比如說印度。華為在中國之外的整體研發布局策略是什么?

任正非:哪個地方有人才,我們就在哪個地方建立研發中心,讓他們在自己家門口就可以參加華為工作,而不是希望他們都到中國來。 


16、Nicola Eliot:2011-2012年前后,華為在整個業務上做了比較大的調整,業務范圍發生了變化。華為核心業務是人與人的聯接,但是聯接的設備是普通消費者看不到的。從2011、2012年開始,構建面向消費者的品牌,為什么要做這樣的業務調整?

任正非:最主要是為了管理簡單化,不太相關的業務就不要在一起,否則它們橫向聯系就會變得很麻煩。因此,我們把業務切成一棵棵的“樹”,“樹”在土壤里的“根”還是連接在一起的,比如財務系統、人力資源系統、考核系統,但是 “樹” 和“樹”  之間的業務不相關,管理簡單化了。


17、Nicola Eliot:華為近期面臨很多來自美國的壓力,美國說華為是安全威脅,您能否談一談華為對于安全的看法?

任正非:我認為,網絡安全將會是人類社會中越來越重要的問題。因為過去通信是硬聯接,外面攻不進來,就沒有安全問題;當通信網絡發展到IP體系以后,IP的攻擊口增多;現在走向云化以后,云一開,到處都是口,攻擊就更厲害了。

歐洲建立了GDPR標準、網絡安全標準的做法是非常正確的,任何一個公司都為了維護網絡安全和用戶隱私保護而奮斗。但這件事情往前走非常困難,畢竟是新生事物。比如建一個堤壩,還沒有建起來,洪水就漫過去了。怎么在信息快速增長的情況下建立一種網絡安全和隱私保護系統,對設備廠家、運營商、整個社會都是一個挑戰。 


18、Nicola Eliot:您能否分享一下,來自于美國的壓力對華為現在的業務運營有怎樣影響?

任正非:美國的實體清單對華為公司的業務運營基本沒有影響。因為非常尖端的設備(比如5G)我們完全可以不依賴美國,美國在5G領域還是比較落后的。從芯片到系統,我們完全可以自己擔負起來。

在網絡聯接設備上,包括傳送、接入網、核心網,我們長期處在世界領先地位,而且基本上不會依靠美國。在終端方面,我們會有一些生態問題,自己還沒有完全跟上來,會有一些影響,但是不會非常大,不會構成嚴重的死亡威脅。


19、Nicola Eliot:具體談到Google的情況,Google現在還沒有讓華為繼續使用安卓平臺,能否介紹一下華為新操作系統的最新進展情況?

任正非:以前已經介紹過,鴻蒙操作系統的特點是低時延,低時延主要是用于工業控制、自動控制、自動駕駛、車聯網等系統,可能這個系統率先用于手表、8K智能電視、工業控制使用。

大家知道,5G實際上是一個“小兒科”的產品,5G是人工智能的支撐系統,因為它有低時延的優點。而且5G的上行帶寬非常寬,適合企業把數據送上云去。4G以下是人與人之間在通信,現在5G還可以完成物與物、企業與企業之間的通信,包括控制,大量適用于這個體系。我們現在還沒有考慮鴻蒙系統怎么能轉移到手機上來,即使要轉過來,也是需要幾年時間建立合理生態,短時間做不到,還需要一個過程。今天美國在通信產業失敗,不要歸罪于華為的崛起,是美國自己走錯了路。

90年代,世界無線通信崛起時,美國是世界最偉大的科技強國,它強制性推行CDMA和WiMAX,就像今天美國在全世界動員大家不要用華為5G一樣,到處動員其他國家用CDMA和WiMAX。世界潮流3GPP是正確道路,美國自己走錯了路,導致美國通信產業沒落了。第二,在CPU問題上,美國X86領導世界,它有很大的機會窗,它應該更加開放合作,我們可以把我們的人工智能加進去,幫助它去占領更多的數據中心。但是沒想到世界出了另外幾個CPU的群體。華為今天正式發布鯤鵬CPU生態體系,這樣美國被迫要有競爭。

5G時代是建立超速聯接,未來人工智能還是馮·諾依曼的計算機架構:超級計算機、超大規模存儲、超速聯接。美國有超級計算機,也有超大規模存儲,本來美國可以把人工智能做到世界領先,但是如果它沒有超速聯接,它在人工智能上就會落后一步。5G只是一方面,光纖也是一方面。

中國也有超算中心、超大容量存儲,如果中國大規模使用5G和光的系統作為聯接,中國有可能在人工智能又走到前面。所以,5G只是“小兒科”產品,美國太忽略它,可能是它決策上的缺點。我認為,整個社會未來最大的機會窗是人工智能。 


20、Nicola Eliot:在公司被列入美國實體清單后,您是如何跟員工溝通克服困難的總體戰略的?您對他們是怎么說的?

任正非:我們就說,有一架“爛飛機”被美國打得千瘡百孔,我們每個人都要努力去補“洞”。因此員工都知道,每個人的責任就是把“洞”補好,就可以生存下來。


21、Nicola Eliot:聽說華為在珠峰上建了基站,您本人親自去過海拔5,200米的珠峰大本營。為什么華為要在這么危險的地區、沒有人愿意去的地區建設網絡呢?

任正非:客戶有這樣的要求,我們就要履行對客戶要求的承諾。中國在6500米高峰建立基站的目的,是為了北京奧運會要實況轉播登峰的過程,必須要有寬帶的基站,我們就在6500米建了基站。尼泊爾同樣,也要在這個地方建立基站。 

中國有一個墨脫縣,解放幾十年了都沒有通信,國家也專門投了衛星通信,都不能成功,因為這個縣不斷有地震、滑坡,路剛修好,馬上就震斷了,非常困難。當時我們用一種很落后的設備CDMA 450,裝設備過程中,一個基站是由有200多名民工,包括華為員工,背著成套設備爬過四座雪山,有四個晚上住在雪地里,才到墨脫縣裝了第一個小基站,讓墨脫縣人民能打電話了。這么點大的東西,能賺錢嗎?賺不到錢。

公司的價值體系理想是要為人類服務,不只為金錢服務,這與華爾街有一些區別。第二,我們不為員工服務,這與歐洲也有區別。歐洲掙到錢都分給大家,大家很幸福,都在街上喝咖啡,國家就沒有強大的發展力量。我們賺了錢,不給股東,也不給員工,而是給客戶,一方面是投向未來的科學研究,一方面是為客戶服務的精神落實到底。

我們在非洲的銷售總量達不到廣東的一半,但是非洲員工收入是廣東員工的三倍,銷售沒有多少,花錢還很多,怎么賺錢呢?但是我們要鼓勵人上前線,一是,不去艱苦地方工作,將來不能提拔你;二是,給你多發一些錢。這樣體現了為全人類服務的價值觀。大家今天也看到,美國這種強制對運營商的打壓比對我們的打壓更厲害,但是運營商還在買我們的設備,這就是客戶對我們的信任。

包括英國議會在特蕾莎時代通過“核心網不買華為,其他設備都要開放購買”,對我們已經是很大的支持。現在英國議會和情報與安全委員會在討論“如果不買華為公司的核心技術,英國應該會落后的”,又進一步。美國這么打壓的情況下,英國和美國這么好的盟友關系,還要買華為的設備,說明這些年我們真心對客戶,已經產生了價值回報。 


22、Nicola Eliot:華為和英國的合作關系可以往前追溯很多年,最早是英國電信、沃達豐等對華為進行供應商認證。您能否多講講華為和英國的關系?

任正非:我們對英國政府很信任,因為英國是一個法治國家,在處理很多決策問題上是很冷靜的。雖然我們在英國也受到過很多批評,但我們始終認為,英國的批評是愛護我們的。任何一個公司做出任何一個設備,都不可能天衣無縫。錯誤在大家共同發現中改正,我們努力去改正這些問題。

因此,我們還是做出了對英國戰略投資的支持。首先,我們支持ARM。一二十年前我與歐盟會談時,歐盟認為歐洲的信息產業是落后的,機會讓美國都搶走了。我說,我們還是可以共同努力的。

在十幾年前,我們支持了ARM,ARM發展到今天,賣了320億美元,有錢以后更加大發展,歐洲就有了CPU,這是我們在歐洲做出的貢獻。第二,我們在英國買了500多英畝土地,準備建光芯片工廠,將來會出口到全世界。這是因為我們對英國信任,而且英國的科技人員的數量非常龐大。我們在光領域也有突破,現在我們能做800G光芯片,全世界都做不到,美國還很遙遠。這也是我們對歐洲做出的貢獻。第三,微波,我們也是領先全世界的,微波工廠準備設在意大利。

因此,華為在歐洲不斷做出貢獻,以后在歐洲的貢獻還會更大一些,因為我們會戰略性地把歐洲作為第二本土來投資。我講的歐洲,包含英國在內,目前在這些國家投資量很大。


23、Nicola Eliot:剛才您提到“5G時代,聯接無處不在”,您能否和我們分享一下,真正到5G時代會發生什么?到時這個世界會是什么樣的?

任正非:5G本身是一個工具。就像螺絲刀一樣,本身不會產生價值,但是螺絲刀去給汽車擰好螺絲,就可以造出汽車。所以,5G本身的價值是支持人工智能的發展。

人工智能是英國科學家圖靈在40年代提出的。40年代中期,圖靈用這個方法發現了德國的電報密碼,英國就完全知曉德國的行動,但是它不能把發現密碼這個事情透露出去,所以德國戰機轟炸英國工廠、工業基地的時候,丘吉爾是忍耐的,寧可讓它炸掉,也不能攔截這些飛機,否則掩蓋不了諾曼底登陸。

圖靈在40年代就提出了人工智能,接著這個世界又多次提到人工智能,為什么直到今天,人工智能才提到桌面上來呢?人工智能需要超級計算、超大容量的數據存儲和超速聯接的支撐,才能實現。現在這個時代已經出現了,5G本身不會產生多大突變,只是支撐人工智能在人類社會出現。

人工智能應該從正面來看,它會給社會創造更多財富。比如一個拖拉機可以24小時耕地,不需要人管它,糧食就可以種多一點;對于一些困難地區,人不想去,人工智能拖拉機可以去耕地。 


24、Nicola Eliot:華為的愿景怎樣的?在華為眼中,五到十年之后的世界是怎么樣的?

任正非:我不僅不能預測五至十年,連三年都看不清楚,因為這個世界的發展速度實在太快了。

前些年我們打電話還很困難,突然一下,喬布斯的蘋果手機,推動了移動互聯網的產生。前些年我們怎么會知道有移動互聯網?所以,我們也不可能預測三五年以后的事情,只是像“眼鏡蛇”一樣擺動,看到世界變化,不斷跟隨變得快一點,就不會被時代甩掉。

Nicola Eliot:把時間縮短一點,考慮到華為現在在做的工作,近期華為想要達成什么樣的目標?

任正非:華為主要使人類網絡變得速度更快、時延更低,讓人們能夠享受到信息服務的價值。因為5G的帶寬是4G的將近10-100倍,體積比4G小了70%,從每個比特來看,能耗降低到只有1/10 。5G時代人們享受到的信息服務是更寬、更快、更好、價格更便宜。

當然,今天還不行,等全部5G化以后,信息的價格就會降下來,這樣讓農村的孩子、貧窮的孩子都有條件在網上看見這個世界,可以提高他們的素質,他們將來為人類創造財富的能力就會增強。 


25、Nicola Eliot:談到兒童,剛好昨天您同事給了我幾張您和您家人的照片,令人驚嘆。我從小在英國長大,完全不了解當時在中國成長起來是什么樣的感覺?能否講一下那個年代您在中國成長的經歷?

任正非:我在很小的鄉鎮長大,這個鄉鎮很貧窮。我們家庭算條件好一點的,因為父母都是教師。生活條件好一點的標志就是,我們家炒菜可以放鹽,這是當地人對富人的理解。

當時是巖鹽,不是粉鹽,窮人用繩子把鹽拴住,菜煮好以后,把鹽放在鍋邊涮一下,有一點點味就行了。這是我小時候親眼所見的。還有一些人根本連鹽都吃不上,那個地方就叫“干人”,赤貧的意思。

我們小時候處在那種環境中,根本不知道世界是什么樣子,根本不了解英國還有面包吃不完的問題,那時我們主要是沒東西吃。當時不僅對世界不了解,對中國的城市也不了解,因為我們是在鄉村里。如果現在鄉村兒童通過互聯網能開闊了眼界,這應該對中國未來的進步有大幫助。 


26、Nicola Eliot:您小時候要繼續生存下去的念頭,是怎樣影響華為通過生存、奮斗獲得成功的理念的?

任正非:這之間完全沒有相關性。我雖然從小生長在山溝里,但我個人的好奇心還是很強大的,可以通過連環畫、十萬個為什么……來看這個世界;到大學以后,向圖書館借書看,又擴大了眼界。所以,眼界在不斷擴大,是自己內心一種好奇心而推動公司前進的。

華為公司低重心發展的思想,是我們認為發展節奏上要走穩,走得太快了,很容易出現斷裂,斷裂對于一個企業來說是很大的災難。我們要求走穩,只能用“活下去”這句話來比喻走得穩一點,不要冒失。跟我小時候沒有多大關系。

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