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學習華為IPD變革如何才能避免失敗(三)——騎象人和大象

日期: 2019-09-17

王總有氣無力的靠在辦公室里舒適的辦公椅上,但心里卻極度不舒服,在辦公室巨大的落地窗下,人流量和車流量川流不息,沒有一點聲音,像一部無聲電影。

王總雙手拖著下巴,陷入沉思。

兩年前——2017年6月的時候,她被同學叫去參加一個講座,演講嘉賓是國內最大的英語教育機構創始人俞敏洪。

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俞總是個非常有魅力的分享者,分享了新東方發展過程中這樣的一個案例:

在2014年,新東方因為一些管理者希望快速發展,制定了一個構建性戰略:

比如某學校今年要增長50%,于是便計算增長50%需開多少教學點,以至于一年內新東方增加了兩三百個教學點。又招了1萬名未經任何培訓的老師,然后,開始做大量營銷招收學生。為了沖業績,甚至不斷提高各門課程的價格。結果,雖然一段時間內新東方收入暴漲70%,但后來卻收到大量家長和學生的退款要求。

因為我們只建了教學點、只顧做營銷把學生忽悠進來,卻沒有解決一個根本問題:合格的老師。其實,家長交錢到新東方至少都有一個要求:比公立學校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師,既沒教學經驗,也沒好的背景。新東方開始出現崩盤效應:家長退費、口碑下降……2014年底,新東方總收入只增長14%,凈利潤率下降8%,更嚴重的是學生人數減少11%。

2014年底,我發現如果再不停下來,新東方會越來越差。任何一所學校教學質量不好,3年之內連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當,3年之內絕對不會再相信你了。于是,我狠下心大變革管理團隊,組成新的核心管理隊伍,并在所有大會上強調教學質量、研發教學產品,而且要嚴格限制一對一業務。

聽完之后,王總驚起一身冷汗,俞敏洪講的這個情景在自己的公司也經歷過——五年前她從普林斯頓留學歸來,協助父親將這家傳統企業成功上市。

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管理層士氣高漲:定出了“三年30個億,再造一個微碼”的戰略,于是廣招銷售、擴充渠道,拼命把新產品推向市場。剛好這一年市場也好,當年銷售額增長了70%。那年幸福來的太突然,每個人都特別高興,大家都覺得“這個世界是你們的,也是我們的,但是追根究底是我們的”。她清楚的記得那年年會上喝的五糧液,好幾個副總都喝醉了,到舞臺上跳騎馬舞,一副命運由我不由天的樣子。

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但是兩年后,問題爆發出來:1.出去的產品質量問題頻發,客戶投訴頻繁,這些問題像一個巨大的黑洞把整個公司的精力給吸了進去。

王總在客戶面前頭都抬不起頭來。

2.產品老化,這也不能怪研發,因為前兩年一直賣老產品,研發很大一部分精力在型號擴充上,另一部分精力在市場救火上。

在一次同學聚會上,聽在華為工作的同學唐浩聊起華為產品開發模式——IPD,王總忽然意識到,這和她在APPLE實習的時候的產品開發流程非常像——這正是微碼所需要的。王總覺得微碼公司現在急需一套切實可以執行的產品開發流程。公司也有產品開發流程,可那些都是應付體系審核的,每次外審的時候,公司就會成立個緊急的項目組,緊急補文檔。

公司現在急需的就是像當年的華為任正非一樣,進行一次大刀闊斧的IPD變革

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于是她說服父親,并由父親說服一眾老臣,花了很多的費用引入咨詢公司,進行IPD變革。然而兩年過去了,雖然流程、模板、表格、機制做了很多,在咨詢顧問“先僵化、后固化、再優化”的指導發展下,開展了一系列的工作,每個月都進行IPD的研討。但是換湯不換藥,并沒有實施下去。王總非常苦惱,不知道怎么辦。

手機鈴聲打斷了王總的思緒,來電顯示是“張老師”,是老同學唐浩給她推薦新的顧問老師。經過兩年的變革,王總對咨詢顧問談不上失望,但是已經不感冒了,她覺得很多咨詢顧問一開始吹的自己多厲害多厲害,但實際上并非如此。實施的好,成功了,就說自己厲害。實施的不好或失敗了就說企業執行力不好,不聽老師的。

但是唐浩極力推薦,說這個張笑天是IPD變革專家,是他華為的老同事,后面出去專注做IPD的咨詢,不僅IPD的專業知識非常精通,變革能力也是首屈一指。王總清清嗓子,接通電話:“張老師您到了嗎?我下去接您。”電話那頭傳來一個非常爽朗的男中音:“我還沒到,我就不上去了,在公司下面“墨言咖啡”見吧,我想喝杯咖啡。”

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 兩個人在咖啡館打電話找對方,后來才發現彼此就坐在對面。“這么年輕!”兩人不由自主的說。王總看到這個年輕的張老師,心里立馬開始打鼓,這么年輕的顧問,唐浩這小子越來越不靠譜了。但是畢竟公司的實際狀況擺在這里,來都來了,只當“有病亂投醫”吧,王總輕輕嘆口氣對自己說。

眼前的張老師文質彬彬,白色襯衣,黑色眼睛,深色領帶,背著一個黑色的商務背包,笑的時候露出白白的牙齒。面前這個中年男人伸出手來對王總說:張笑天,幸會。王總笑笑說:幸會,張老師很年輕啊。張笑天當然知道對方心里在想什么。這樣情形張笑天早已經習慣了,他沒接話,而是拿起摩卡喝了一大口單刀直入說:“王總,在變革前,人人都抱怨流程有問題,機制問題,大聲呼喚變革,但是公司真正下定決心變革的時候,大家又不支持,或者嘴上上說支持,實際行為并不支持,你說是什么原因?”

王總立馬覺得這個張老師和其他顧問不一樣,沒有多余的客套和廢話,問題像一把尖刀一樣,一下問到點子上,這不就是微碼公司變革時的場景嗎?

王總抿了一口美式咖啡說:大家說的“希望變革”其實是“希望別人變革”,而不是自我變革,真正輪到自己變的時候,就不支持了,甚至反對。

“您有沒有想過,這些流程明明是針對大家的痛點做的,可以解決他們的問題,可為什么他們不支持,而且冒著被您開除的風險反對呢?”

王總臉微微紅了,為了把變革推行下去,他確實開除了一個副總級別的員工。但是情況并沒有好轉。

王總說:“人人都有很美好的理想,但是真正改變需要堅強的毅力,而有堅強毅力的人并不多,就像很多人都想有個強健的身體,想著5:30起床,上班前能夠來個慢跑,然后從從容容的上班,但是到了早上的時候,大部分人躲在溫暖的被窩里,覺得多睡幾分鐘是這個世界上最幸福的事情,因為人類生性懶惰,所以面對改變,大部分人都會心生抗拒。”

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張笑天笑著說:“大錯特錯,剛好相反,人們改變很難不是因為生性懶惰或心生抗拒,而是因為他們太想改變,努力到耗盡了力氣,精疲力竭。”

王總睜大了杏眼,充滿了疑問:“什么意思?太想改變,以至于改變不了?”

“心理學界普遍認為,人類大腦內部有兩個相互獨立的運作系統,第一個是情感面,這部分自我屬于我們的天性本能,能夠感知痛苦,獲得快樂;另外一個是理智面,也稱為反思系統,這個自我能夠深思熟慮,計劃未來。”

看出王總非常投入的傾聽,張笑天喝口摩卡繼續說:“王總是美國留學海歸,你肯定知道弗吉尼亞大學吧,里面的心理學教授喬納森海特是這樣論述的:如果我們的情感系統像一頭大象,理智系統就是騎象人,騎象人騎在大象背上,手握韁繩,儼然一副領導模樣,但事實上情景不一樣,騎象人對大象的控制水平也不一樣,忽高忽低,并不穩定,如果大象和騎象人對于前進的方向意見相左,您覺得誰會贏呢。”

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王總說:“那當然是大象會贏,騎象人再努力恐怕也無濟于事,畢竟跟6噸重的大象比起來,騎象人太渺小了。”

 張笑天贊許的點點頭:“是的,大象打敗騎象人,這樣的事情太多了,譬如睡過頭,吃太多,拖延癥,偷懶不去健身房,半夜給前男友打電話……”

談到最后一條的時候,王總俊俏的臉有些不自然,但轉瞬即逝:“你的意思是說,情感系統的大象沒有長遠規劃,渴望及時行樂,而理智系統的騎象人剛好相反,他們銳意進取,未雨綢繆,擅長規劃。”

“是的,那你覺得,哪個才是決定改變或變革的因素,大象還是騎象人”張笑天問。

“這個我得想一想”王總蹙起眉頭,凝神思考說“我覺得是大象,因為無論崇高的目標,還是生活小事,都需要大象提供能量和動力,朝著目標不斷前進。”

“答對了”

張笑天對王總的悟性很是贊許。“想要追求改變,必須雙管齊下,騎象人確定目標和制定計劃,大象則使人前行,王總,你想,如果騎象人和大象對于前進方向發生分歧的話會怎樣。”

“那就麻煩了,也許騎象人可以在短時間內掌握方向——用盡全力,拽住韁繩,迫使大象服從,但是,如果騎象人長時間跟大象拔河的話,總會筋疲力盡,最后輸給大象。”

張笑天回答說“是的,所以說人既是感性的也是理性的,但是追根究底還是感性的。”

所以不管是你說的5:30分早起,還是微碼公司的變革,都意味著改變已經自然而然形成的習慣,如果僅僅騎象人意識到了,而大象并沒有站在同一方向上,雖然騎象人拼盡力氣,努力控制,但最終和大象的拔河中精疲力竭,輸的是騎象人。這也是為什么一開始我講的,改變很難不是人們生性懶惰或心生抗拒,而是精疲力竭。

王總若有所思:“張老師,您的意思是說,微碼公司變革之所以失敗,是因為大象并沒有和騎象人站在一起,雖然理智說要變革,但是情感這頭大象并沒有接收。”張笑天點點頭。

“那么該如何破呢?”王總迫不及待的問。

張笑天看看表,“王總,今天我還有其他的事情,要么下周,還是這個時間這個地點,到時我們繼續。”

還沒等王總說話,張笑天走出咖啡館,被早就等候的雷克薩斯載著迅速匯入車流中。


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