從備胎計劃看企業高層應該做什么?

從備胎計劃看企業高層應該做什么?

日期: 2019-08-20

在周日,一家企業的老總李總請羅蘭格咨詢顧問吃飯,說他的企業產值已經10幾個億很久了,這幾年一直沒有突破,怎么辦?

羅蘭格咨詢顧問問道:李總,能不能說一下占用您工作時間的前三項工作?

李總思考了一會答:參加各種會議(包括政府會議),跨部門的溝通協調,矛盾沖突的處理,擔任重要項目的大項目經理……

羅蘭格顧問笑著說:李總,您做的都是具體事務,您沒干您該干的事情啊?

李總納悶的說:這話怎么講?

于是羅蘭格咨詢顧問以華為為例,講了高層在公司的定位和職責。


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公司分為高層、中層、基層是有原因的,高層”務虛”——這里“務虛”不是每天整一些虛頭巴腦的東西,而是做規劃,做決策:如公司做什么和不做什么,產品戰略與規劃決策等,進行管理變革,人事安排等;中層是“務實”的,把高層的戰略意圖和決策落實下去,基層是“做事”的,是具體的執行。

這樣高中基層相互配合如同一支球隊一樣,才能完成任務,正確的完成任務,比競爭對手更快的完成任務。


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華為在1999年花數十億引入IPD,就是想讓高層從具體的執行層面走到規劃,決策研究上,用任正非的話來說就是:

“華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司,從開發到市場,從生產到財務,從……到……,全都是外行,未涉世事的學生一邊摸索一邊前進,磕磕碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用于員工培訓,而非決策研究。”

現代心理學研究發現,決策是非常耗費人的心智的,如果一個人日常的事情已經把他的心智填滿,他是沒有心力做決策的或者沒有辦法做出“好的決策”。這個從任正非在小靈通和TD上決策可見一斑:“我當年精神抑郁,就是為了一個小靈通,為了一個TD,我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力,而是怕來自內部的壓力。我不讓做,會不會使公司就走向錯誤,崩潰了?做了,是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。

TD市場剛來的時候,因為我們沒有足夠的投入,所以沒有機會,第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了,翻上來了;第三輪開始我們就逐步領先了,我們這叫后發制人戰略。

但那8年是怎么過來的?要我擔負華為垮了的責任,我覺得壓力很大呀,這么多人的飯碗要敲掉了。

因為不知道,所以很害怕,才很抑郁。”(2014年任正非和上研所專家談話)


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很多公司因為沒有明確的結構角色職責分工,沒有明確決策標準和授權原則,高管既沒有時間放在培訓員工上,更沒有用在決策研究上,而是放在溝通協調上或者自己干項目上。

時間對于任何人都是稀缺的,對于高管和一把手而言更是這樣,他們的時間總是會被填滿,問題是高管把時間投資到哪里。

組織是不同個人和利益團體組成的聯合體,沖突和權力是其中關鍵要點,很多公司的高管的時間也被卷進沖突的處理、信息的溝通、資源的協調上。


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任正非在華為通過IPD的建設,建立了明確的結構、角色和職責,明確的決策標準和授權原則,明確的評審、運作規范和政策,以及明確獎勵機制和補償體系,將高管從具體事情上釋放出來,從而有時間進行規劃,決策,研究。才能做出“備胎計劃”這樣前瞻性的規劃和決策。這就是所謂的“不用戰術的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”

所以綜上,企業為什么停留在一個銷售額很久了沒有突破?

其中一個重要原因就是高管被具體事務牽絆,沒有時間對公司進行規劃、決策和研究,沒有時間研究公司做什么和不做什么,沒有時間研究公司的產品戰略與規劃,也沒有時間進行管理變革,用戰術的勤奮掩蓋戰略上的懶惰,企業當然很難突破。


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