有人知道了,有人做到了——IPD咨詢有感

有人知道了,有人做到了——IPD咨詢有感

日期: 2019-07-23

記者曾經問具有“世界第一CEO”之稱的杰克韋爾奇先生:杰克韋爾奇先生,您是如何帶領GE成為世界上最偉大的公司的?能不能把秘訣告訴我們。杰克韋爾奇先生說:秘訣就是,很多東西,你們知道了,但是我們做到了。

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在《道德經》四十一章里也有類似的話:上士聞道,勤而行之,中士聞道,若存若亡,下士聞道則笑之,不笑不足以為道。

在羅蘭格咨詢給企業進行IPD咨詢的時候,一個核心理念是:塑造世界一流的流程,就是塑造員工一流行為和做事方式的過程。

在咨詢過程中改變大家的認知、行為。

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咨詢重在過程,把大家的能力和認知提升上來,流程、機制、模板是一個自然而然的產出結果,這樣才能落地。

因此羅蘭格會在整個咨詢過程中邊咨詢,邊培訓,邊研討,通過各種變革的方法論,讓他變,轉變成“他要變”,從而取得IPD變革的成功。

羅蘭格咨詢中發現,越是優秀的公司做IPD變革,學習能力就越強,轉變的也越快。

譬如羅蘭格咨詢的客戶——日立樓宇就是這樣一家非常優秀的公司,公司通過垂直電梯、自動扶梯、自動人行道、智能樓宇系統等產品為廣大客戶提供樓宇綜合解決方案,綜合實力多年穩居國內電梯行業前三甲之列。

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盡管已經取得了驕人的成績,但公司發現近幾年研發競爭力提升的腳步已經有所放緩,進入了一個發展的瓶頸期,而同行對手卻步步緊逼不斷追趕,因此選擇羅蘭格為其構筑核心競爭力——卓越研發體系IPD。

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發現問題是解決問題的第一步,在羅蘭格咨詢首席顧問帶領下,借助深度調研訪談和發放專業問卷的方法,全方位地、系統地挖掘了公司的問題現狀,通過詳盡的數據和實例,充分展示和剖析了當前日立公司研發體系在管理意識,組織架構,業務流程,運作機制和人員配置上的種種問題,同時根據調研結果,定制了針對性的咨詢方案。


在羅蘭格咨詢給日立樓宇進行卓越產品研發體系IPD的過程中,他們展現出了極強的學習能力和行動力,展現出《道德經》里的“上士聞道勤而行之”的精神。

以下是IPD咨詢里的子模塊“研發項目管理模塊”咨詢研討后大家的一些感悟:


核心干部A:

1、干系人管理貫穿于項目的始末,所以越早開始越好。關于干系人的管理,以前經常感覺是云里霧里不可捉摸,也曾因此吃虧后恍然大悟。跟同事交流過,都覺得張老師的那個列表分析的方法挺好,對于我們現在在做的產品推廣,很值得去嘗試一下。可能經過短短兩天的研討,對干系人管理談不上什么心得體會,但是對于項目經理來說,把干系人管理這件事情掛在心上,點點滴滴去維護這項工作,是我們現在就要開始的。

2、做人做事都要有儀式感。無論做項目還是過日子,儀式感能夠提高一個人的格調和品味。每天上班第一時間,先泡杯茶沖杯咖啡,宣告一天忙碌的開始;每次重要匯報之前,深吸一口氣整理衣冠檢查拉鏈再敲領導門,保證提神醒腦不結巴;每次團隊去啟動一項棘手的工作前,大伙先抱團一頓嗷嗷叫,有什么解決不了的?別忘了張老師家里那只沒了頭的雞還能滿院子跑。總之,儀式感能把打工糊口的日子變得像是在拯救世界!

3、不要總以為別人公司處理這些問題就很簡單。有人就有江湖,哪家公司內部不是一堆亂七八糟的事?項目經理溝通遇障時,先別做無謂的抱怨,好好想想4567做了沒,4次當面溝通,5次電話溝通,6次郵件溝通,7次……。還想再說說以前那個觀點,項目經理溝通協調時,懂得刷臉的是覺悟,刷得上臉的是本事。

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骨干工程師B:

1.項目管理書籍中的風險管理內容與老師介紹的一樣,表明做項目往往不是一帆風順的,有多個潛在的假設和風險,需要我們提前去分析和預測,這是逐漸摸索、積累經驗和不斷提高的過程。需要我們腳踏實地,一步一個腳印去把項目的風險管理切實抓起來,以提高項目的研發質量和效率。

2.個人很關注和欣賞華為:積極主動,以始為終,對工作具有Owner主人翁的精神,很強的責任心,團結一心,不斷創新和超越,持續滿足客戶的需求,一直為客戶創造價值。以技術貢獻社會,是我們工程師的職責所在。


骨干工程師C:

項目的開始是需求,項目的開發過程就是滿足或超過客戶需求的過程,因此我們必須要了解客戶的真正需求,從第一次拜訪開始,多了解客戶真實的想法,不要把方案當成需求。

以前我也帶項目,在項目例會上,很多時候計劃的十分鐘,實際開了一個小時,通過學習,讓我了解會后會議的重要性,不能因為某個問題,讓其他無關的同事陪你浪費時間。

在項目風險的管控上,以前對風險的識別,風險的持續跟進上都做得不好,對風險的識別上,流于形式,措施上也比較虛,缺少持續跟進,后續將在風險管理上多下功夫,識別真正的風險,制定可執行的措施,持續跟進。


工程師主管D:

做項目就是排除干擾因素,爭取成功必要條件。項目經理需要積極主動,以終為始,以結果為導向,作為事情的第一責任人,去促成和推動問題的解決。項目工作的開展需要團隊成員付出努力,需要外部門的協助,需要客戶的支持……。工作的完成需要相關干系人的付出,要使項目目標順利達成則需要獲得一切能夠獲得的幫助。工程師專注于做事,而項目經理需要關注人。干系人的分析、管理有利于我們更清晰的把握對不同的人需要采取的措施的差異,以便更好的推動項目。干系人管理是卓越項目經理的必修課,張老師已為我們打開了大門,接下來的路我們要認真、努力地走!!!

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項目經理E:

兩天的培訓&研討內容知識點多又實用,全部都是干貨。結合我們現在,我們的項目經理需要加強與項目干系人的溝通與管理,特別是項目磨合期,要主動與項目成員進行非正式溝通交流,自身樹立標桿模范,遇到困難尋求領導幫助與溝通,相互鼓勵,設定階段小目標,會搞團建。項目周報方面,根據讀者分為:項目成員看、領導者看、決策層看。但我們現在的項目周報是一個大而全的版式,沒界限讀者,可讀性不強,看不出重點,需要針對去改善。風險管理我們相對薄弱,風險管理包括:

1、風險識別(描述風險需具體,讓別人一看就清楚);

2、制定風險應對措施(措施需要分解);

3、風險應對計劃制定與跟蹤。最后,根據老師的輔導,我們制定了預研項目開發流程。經過這次培訓&研討,使得我們對項目管理有了更深的認知和了解,后續我們相應優化相關流程指引,制定相關的作業指導書,把學到的知識鞏固到我們研發流程中,把學到的知識與實際的項目結合起來,真正做到學以致用。

PQA F:

這兩天的培訓&研討,干貨很多,而且有很多實際的解決方案,如下幾點是我個人比較有觸動的:

1、幾年前參加項目管理培訓就聽過干系人管理這個概念,當時覺得新奇,也覺得很重要,但培訓過后卻沒有真正運用到工作中。這幾年的工作中總感覺PQA與項目之間,始終存在一些不可磨合的矛盾與沖突,我也一直在思考突破的方法,在這次培訓&研討中,老師再次提到:做項目的過程就是搞定項目干系人的過程,項目管理就是在三重約束下,滿足或超過項目干系人的需求的管理活動。反思過往工作中對事的關注遠遠大于對人的關注,所以事情完成了,卻似乎不盡如人意,經過這次培訓&研討,結合過往工作中一些失敗的經歷,感覺項目干系人的運用已經不能再停留在認知中,而是要實際運用了。

2、4567的概念:4次面對面溝通,5次郵件,6次電話,7次項目內的溝通工具,以往推進一件事情,重復溝通超過三次,就會想放棄,延遲時就在別人身上找理由,“別人不配合”,最近發了一個會議紀要給工程師校對,因為他很忙,所以一直沒做這件事,面對面和微信催過三次,一周之后才完成了這個工作,當老師講4567時,我就在思考,我做了多少,這似乎是一件小事,但很多的延遲也是從小事開始的,從今天開始帶著Owner意識,作為第一責任人,運用4567,去促成和推動問題的解決。

3、俗話說“有備無患”,這次培訓&研討中,老師通過幾個案例,讓我深刻認識到提前準備,會加大成功的籌碼,而會前的提前溝通,會讓會議更高效并避免矛盾的激化。

4、以往學習中覺得WBS就只是一個工具,經過這次培訓&研討,才知道WBS也可以是一種意識:天下大事必啟于細,天下難事必啟于易。


核心干部G:

這兩天關于項目管理的培訓&研討既熟悉又新意滿滿!

大家都有一定的項目管理的經歷, 相關知識點還是有點基礎的,但經過張老師形象生動的案例分析及系統全面的總結歸納,我的意識與能力得到了強化, 收獲確實是沉甸甸的!

以下幾點尤有感觸:

1.關于比職責多做一點

在項目管理中,不要抱有‘職責多大就做多少事’的思維,職責在實際工作中往往難以準確界定。在項目管理中,必然存在很多工作劃分是模糊的情況,你沒有‘比別人多做一點’的思維, 就一定做少了,往往以為不歸你做的邊界工作,正是項目成功的關鍵。我們必須牢記,在項目管理中,不多做就是少做!

2.關于影響圈

影響圏是指我們能施加影響力的范疇。在項目管理中,我們要著眼、著力在你能產生影響的工作上, 任何嗟嘆與抱怨都無濟于事。世外桃源是虛擬的, 沒有真正容易的事。牢牢掌握好項目管理的各工具與方法,遇到問題,謹記實踐張老師分享的華為‘四五六七’法則, 耐心靈活地溝通解決。

3.各種方法集

課堂上張老師對需求分析、干系人分析、團隊建設方法等等都進行了系統總結,目不暇給,期待拿到張老師的課件后再研讀。

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文章鏈接:http://www.cwlvie.live/guandiandongcha/zx2019072301.html


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